注：虚线表示非实际领导关系

类公司化管理模式

    为了克服公司化、提成制管理模式的缺陷和为律师事务所的管理找到一条有效的管理方法，本文在此引入一种新的管理模式——类公司化管理模式。

   类公司化管理模式吸收了纯公司化管理模式中的职能式组织架构和提成制管理模式中的高提成比例这种薪酬制度。作者认为类公司化管理模式同时具有 “资本性” 和 “人合性”两大特点。实行提成制的律师事务所虽是由人，即律师组成，表面上有“人合”的特点，但实际上并没有真正“人合”，因为 “人合性”指的是合伙人对其工作单位的愿景有基本一致的看法，愿意为实现这一愿景而奋斗。在提成制管理模式下，律师事务所并没有愿景，合伙人是为自己的案件而奋斗，提成制管理模式因此而不具有“人合性”。此外，律师事务所若想获得竞争优势，要想成为现代化的代理机构还必须有资金，即“资本性”。“资本性”指的是合伙人必须对律师事务所有充足的投资以及在律师事务所成立后给其留下充分的发展资金。随着法律服务行业竞争的加剧、律师素质的提升和人数的急剧膨胀，“资本性”越发重要和突出，已经成为了律师事务所的基本特征。

    类公司化管理模式提供了“人合性”和“资本性”理论指导下的一种具体的管理模式,其主要内容表现为（以知识产权为主的律师事务所为例）：

    1、设立各职能部门，基本实行部门化管理。 

    2、每个职能部门并不采取整齐划一的管理方式，而是按部门的业务特点和重要性采用不同的管理模式。

   在部门与律师事务所的关系上，对人事行政部、专利代理部和商标代理部这样的核心部门，采用纯公司化管理模式：所有人员由律师事务所聘任和任免，部门所有的支出和收入均由律师事务所承担或享有。对法律部（处理知识产权诉讼案件）可采用承包制：部门的负责人由执行合伙人任免，部门内每个人员的聘任和任免由部门负责人自行决定，部门所有的支出和收入均由部门负责人承担或享有。

    在每个部门内部，人事行政部、市场部、专利代理部和商标代理部采用公司化管理方式，法律部可采用矩阵式组织架构。

    提成律师可以解决人力资源不足的问题，实行类公司化管理模式不能消灭提成律师，应允许他们存在并让他们成为一种重要的人力资源补充。

为让合伙人支持变革和发挥合伙人的工作积极性，可让部分合伙人出任各部门的负责人。

    3、在薪酬方面，律师事务所采用下述措施来增强合伙人和律师的积极性：

   （1）对执行合伙人或其他分管整个所事务的人员采用了基本工资加整个律师事务所纯利润提成的薪酬模式。

   （2）对实行公司化管理的专利代理部、商标代理部，采取基本工资加本部门的纯收益提成办法(本部门的收入减本部门人员的薪金支出、业务办理支出等费用)。在提成收益比例方面，律师事务所给予的比例为40%-50%。提成收益是整个部门或分支机构的奖金，该奖金分配主要由部门负责人决定。

   （3）对实行承包制的法律部，在没有违反《劳动法》规定的前提下，部门负责人和部门员工的工资由部门负责人自行决定。

   （4）提成律师的工资仍然按照提成制管理办法施行。

    4、在合伙人投资回报方面，对于因退休、担任了人大常委等职务不能执业的合伙人，基于他们有资本投入，只要投入资金没有被抽回，他们仍以律师所的纯利润为基数按照一定的比例进行分配。当然考虑到他们没有执业，没有对事务所的业务做出直接贡献，因此他们不能按照投资比例分配利润，而只能按照一定比例分配。如某一合伙人的投资比例为30%，在没有执业期间该合伙人按照30%的60%（分配比率）分配利润。

    5、为了顺利变革，对一些只愿意采用提成制模式的律师继续沿用原来的提成制管理模式、。

    由于类公司化管理模式更倾向于公司化管理模式，故称此种模式为类公司化管理模式。

类公司化管理模式的合理性

    类公司化管理模式的合理性是多方面的，这里主要针对公司化和提成制管理模式的弊端来说明其合理性。

    如前述，公司化管理模式的弊端主要表现为招不到或留不住优秀人才、分配不公、养懒人和营运费用高。类公司化管理模式设置了各职能部门、保留了提成律师，优秀人才可以担任部门负责人或做传统意义上的提成律师，对于大部分人来讲，这种工作职位的多样性是很具有吸引力的。类公司化管理模式虽然不能让所有人觉得分配公平，但至少可以让骨干人员觉得公平，因为这种模式对骨干，特别是担任管理职位的部门负责人和执行合伙人，采用的是基本工资加一定比例的业绩提成的薪酬制度，当然这种薪酬制度也能在相当程度上让懒人干活。在营运费用方面，类公司化管理模式中的业绩提成薪酬制度和提成律师，可在一定程度上降低工资性支出和市场开拓支出.

    2、有利于专业化和提高服务质量。在提成制管理模式下，律师事务所的组织架构一直是病态的：每个律师自己决定做什么业务，只要有人给钱，甚至可以照单全收，在此情况下,根本谈不上专业化分工。采用类公司化管理模式后，律师事务所设置了各职能部门并根据爱好和特长把律师分配到不同的部门。部门化迫使律师进行专业化分工，从制度的层面保证了专业化。部门化最终也会导致规模化效应，如负责专利文件撰写的人员长时间地撰写专利和从事专利撰写的研究和学习，负责专利流程管理的人员一心专注于流程事务的管理，这些重复和规模化的劳动提高了员工的专利、商标、版权事务的处理能力，并保证了专利、商标流程的顺利运作。不可否认，职能式组织架构有助于提高律师的服务水平。

    3、有利于解决合伙人偷懒现象和有利于合伙人的团结。类公司化管理模式让大部分合伙人担任了部门负责人，并明确了每个部门各自的职责，也界定了合伙人的职责范围。这种部门工作范围和个人岗位职责的明确化不仅能避免了职责不清出现的相互推诿现象，也可基本上解决了合伙人偷懒现象。类公司化管理模式规定了律师事务所有相当比例的收入留存，而且合伙人还可以按照一定的比例分配利润，这从物质的角度增大了合伙人的共同利益。共同利益的增加改变了提成制管理模式中的共同利益最小化的做法，这势必会让合伙人为了共同利益而放弃一些不必要的私人矛盾和己见。

    4、有利于对人才的吸引。在提成制管理模式下，律师事务所实行的是扁平的组织架构，合伙人、律师几乎处于同一个层级，他们间几乎互不隶属。按照这样的组织架构，对于核心律师来讲，即使他们有杰出的业务和领导才能，他们在管理职位上是无法晋升的，他们唯一能做的无非就是利用自己的才能多赚钱而已。采用提成制管理模式后，各个职能部门的建立为员工的晋升提供了途径。对于表现好、能力强的律师，提供给他们的职位空间有一般员工、组长、部长、合伙人。类公司化管理模式这一系列职位的设计，为合伙人和律师提供相对比较丰富的职业发展空间。这种职位晋升体系的建立，会大大增强对律师的吸引和减少员工辞职现象的发生。

    在提成制模式下，律师没有基本工资，采用类公司化管理模式后他们有了基本工资和奖金，这使得员工认为他们是真正受雇于律师事务所而不是被律师事务所赤裸裸剥削的对象，这些因素极大地消除了员工普遍存在的不满情绪，极大地挽回了员工的心。

结语